*

Online

Innovation Summit 2020: cómo estas firmas aceleraron su transformación digital para crecer en la cuarentena

Ejecutivos y especialistas de empresas de diferentes ámbitos precisaron cómo resultó el desafío de implementar los cambios de la forma más rápida posible y rearmar sus modelos de negocio en la pandemia. Santander, KPMG, Ford y los encargados de poner en órbita los satélites Saocom 1A y Saocom 1B nos cuentan sus experiencias. 

15 de Septiembre 2020
Innovation Summit 2020: cómo estas firmas aceleraron su transformación digital para crecer en la cuarentena

Durante el 5to Innovation Summit 2020 organizado por El Cronista, Apertura e InfoTechnology, ejecutivos y especialistas de firmas de diferentes sectores detallaron cómo la aceleración de su transformación digital les permitió incrementar su crecimiento en el marco de la veloz transformación a la que forzaron las medidas de distanciamiento adoptadas por la pandemia.

Enfrentar un desafío y asumir riesgos

Diego Salama, head de Tecnología y Operaciones de Santander Argentina, reveló algunos de los secretos de la transformación en esa entidad financiera. “El talento, es un vector de la transformación cultural: hay que alinear objetivos, ver qué quiere el cliente, tomar decisiones basadas en datos y no en deseos particulares, siempre pensando en que somos todos un mismo equipo”, explicó.  

Contó que en su momento decidió incorporarse al Santander porque observó que la entidad “estaba dispuesta a correr riesgos”. “Los cambios suelen ser fuertes en la Argentina y quería encontrar una industria que estuviera en su ‘momento Kodak o Blockbuster’ cuando salió Netflix”, resumió. 

Y contó que en Santander encontró “una industria amenazada que tenía que evolucionar y al mismo tiempo un equipo que estaba dispuesto a la transformación, que es dolorosa pero gratificante”.  

“Encontré en el banco un espacio donde todo el desafío de transformación había que hacerlo sin dejar de atender el día a día. No se podía frenar un año, es como cambiar el motor de un avión en pleno vuelo (...) Uno de mis primeros planes fue reducir brutalmente la cantidad de proyectos. De 600 que existía pasamos a 30. Fue un cambio, además, se cambió el rol de IT para que se empiece a relacionar de otra manera con el negocio. Lo otro fue traer talento propio de IT”, detalló.  

“Hagamos foco en lo importante del negocio: había que elegir 30 proyectos de las 600 que no podían fallar, lo primero fue que cada área trajo 30 nuevos proyectos. Ahora eran 200 proyectos y luego elegimos 30 en total para todo el banco”, detalló.  

En algunas organizaciones, cuando un área no sabe comunicar se pone un área en el medio, gestión de demanda, la PMO, digital. “Acá se estableció un nuevo esquema en el que los 30 proyectos solo se hacían si había 1 sponsor del negocio y 1 de tecnología y que trabajaran como socios.  Cuando reuní a los gerentes les dije: vamos a hacer 2 cosas, por un lado tenemos que elegir los 30 proyectos más importantes, y saben más que yo. Por otro lado, vamos a ver esto en conjunto, a ver si podemos tomar esta decisión, porque en 6 meses va a haber nuevos proyectos”, añadió. 

El ejecutivo recordó que “quería ver si podíamos generar la dinámica de grupo”. “Sí apoyé mucho el tema de datos, una buena fuente de datos para tomar decisiones, la mejora de las apps, y algunos temas técnicos como ir a la nube desarrollar nuevos servicios”, comentó. 

“Lo que hice fue generar un entorno donde los expertos puedan debatir entre ellos. Arrancamos con algunas medidas para prepararnos para la pandemia un mes antes, compramos notebooks, mejoramos el VPN, teníamos el contact centeer ya listo con home office. Estratégicamente la pandemia no nos cambió el foco porque ya íbamos en dirección a ser un banco más digital, más centrado en el cliente”, comentó. 

Destacó que quería “evitar dentro de lo posible que haya que ir hasta sucursal, evitar llamadas a contact center por errores”. “Quería ir a la raíz y arreglarlo. Avanzamos en esa línea y lo que ayudo la pandemia fue a quitarle prioridad a alguna de los proyectos más físicos”, completó.

Acelerar la transformación 

Alvaro Casalins, socio líder de innovación KPMG en la Argentina, resaltó la importancia del desafío de innovar para acelerar la transformación  

“Asociarse a emprendedores es un diferencial y un acelerador. El gran desafío es como recibir esa ayuda como recibir ese buen equipo y como no  condicionarlo sino potenciarlo. Hay que ver cómo trabajar con la cultura, como se premia la innovación, tanto éxito como fracaso”, detalló.  

Según el ejecutivo, “el fracaso es clave para innovar, no porque se busque, sino en fomentar e intentarlo, el querer buscar algo distinto y que ese premio al que realmente se arriesga que sea diferente al que no toma riesgos”.  

“Es importante innovar y pensar que lo que funcionó dure el tiempo que dure (y después) hay que pasar a una nueva fase, poder plantear un nuevo modelo y no enamorarse de lo que ya funcionó es clave para poder avanzar”, agregó.  

Casalins admitió que lo “sorprendió en estos meses que la innovación dejo de ser algo que solo es teórico”. “Había empresas que decían que no podían hacer teletrabajo que no podían digitalizar y ahora es como hago para hacerlo. Todos tuvimos que cambiar”, añadió. 

Puntualizó que a quiénes más le costó cambiar “es a las firmas tradicionales”. “No pasó por estar mejor preparadas o no, sino que tiene que ver con una cuestión de cultura, no de industria específicamente”, apuntó. 

Según el ejecutivo, “mucho de estos temas plantean necesidad de una inversión, pero quienes no innovan ahora van a perder una oportunidad para crecer, para reducir costos”. “Además, el planteo no es ya si se hace o no, sino a qué velocidad se implementa”, resaltó.  

“Las empresas nativas digitales que ya nacieron en internet florecen, ya estaban  planteados sus modelos de negocios para que resistir esto. Más allá de algunas semanas para estabilizarse no tuvieron mayores problemas, pero a las más tradicionales les costó más. Los nativos digitales ya tenían la cultura de adaptación”, completó.

La transformación como prioridad estratégica

Carlos Galmarini, director de Asuntos Públicos y Comunicaciones de Ford Argentina, definió a la transformación digital como una “prioridad estratégica, que abarca a todas las áreas de una empresa” y que tiene por objetivo primordial “brindar mejores productos y una mejor experiencia al clientes”. 

“En Ford veníamos trabajando hace un tiempo, pero el COVID-19 nos hizo acelerar el proceso y nos confirmó que veníamos en el camino correcto. Tuvimos que aceleramos planes: mejoramos el canal de venta online, abrimos la tienda post-venta, empezamos un servicio para que técnicos pueden retirar el vehículo de las casas de los clientes para que no tengan que salir hasta los talleres. Además, ahora se puede firmar un plan de financiación vía digital, sin imprimir un solo papel”, puntualizó. 

Galmarini resaltó que en Ford también hubo una transformación digital interna. “Apenas una semana antes del inicio de la cuarentena, el 100% de los empleados administrativos de la empresa pasó a trabajar desde forma remota. Luego de varias encuestas, más del 80% quiere seguir de esta forma cuando se regrese a la ‘normalidad’”, adelantó. 

El ejecutivo remarcó que “es importante seguir empujando la transformación digital” y resaltó que “lo más importan de ella es todo lo que no se ve”.  

“Es muy difícil poder mejorar la experiencia sino trabaja en un ecosistema digital. Cómo se gobierna, cómo se toman las decisiones. La dinámica actual es de vértigo. Hay que cambiar, ser más ágiles, versátiles, prototipar, y escalar. Hay que cambiar la cultura para acoplarse a esta nueva era”, resaltó. 

Añadió que hoy se pasó de “esquemas de trabajo análogos a esquemas de trabajo y procesos de trabajo más versátiles y ágiles, en línea con la actual era digital”. 

“Primero trabajamos en esa faceta. A nivel global, Ford rediseñó su estrategia, eliminó capas y todo su cuerpo de toma de decisiones se hizo más chato, sin tanta burocracia. Se delegó más poder a las estructuras más bajos. Es decir, hay formas de toma de decisiones más propias de startups”, sostuvo. 

Galmarini remarcó que desde Ford “también buscamos generar alianzas con otras áreas de negocios que antes la industria automotriz no se relacionaba”. 

“Queremos encontrar alianzas con el mundo emprendedor. La industria automotriz está experimentando cambios disruptivos que hace 100 años no sufría y entonces decidimos salir a la calle a encontrar nuevos socios. Este cambio está impulsado por cambios en la movilidad en las grandes ciudades, nuevas preferencias de los clientes, que esperan más de un auto que solo moverse. Hay un nuevo uso del auto, y cambios también en la comercialización”, destacó.  

En ese sentido, resaltó que el cambio “está inmerso en otro contexto, con soluciones de Big Data, Research, Mapeo 3D, y radares”.  

“En productos, ahora hay una preponderancia de Pick-ups, SUV’s y vehículos comerciales. Las personas cada vez quieren menos sedanes. Quieren ir hacia el vehículo del futuro. El que podrá atender las necesidades de congestionamiento, que estará conectado, electrificado y será autónomo”, describió.  

Galmarini remarcó que la empresa empezó a “relacionarse con un modelo de negocio adaptativo”. “Generamos alianzas con empresas como ARGO, y desarrolladoras de protocolos de comunicación, entre otras. Aceleramos el proceso de transformación, algo que sería imposible hacerlo sin muchos años, en un contexto y negocio que ya no te da años”, detalló. 

Recordó que la compañía entre 2011 y 2012 expresó su preocupación al advertir que había “un problema de congestión en grandes ciudades”.  

“En los últimos años, soluciones de Inteligencia Artificial, Big Data, y mapeo 3D, avanzaron más rápido de lo que avanzaron y modificó todo lo que pensábamos hace 10 años. 

“Hoy hay funciones para frenado automático, o si el usuario se distrae o se duerme, el vehículo se dirige al medio del carril. Otras advierten síntomas de fatiga, o hasta velocidad crucero adaptativa, en la cual el conductor le detalla al vehículo a qué velocidad quiere ir y a qué distancia quiere mantenerse respecto al automóvil que se encuentra adelante”, detalló. 

Mantener la inversión en el tiempo

Josefina Peres, jefa del proyecto satélite Saocom 1A y Saocom 1B (de Observación de la Tierra) creado por la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE) destacó la importancia del rol de la ciencia y tecnología Argentina en el espacio .

“Conclusión de muchos años de trabajo. Es la primera vez que la Argentina posee una constelación de satélites. No hay diferencias entre el Saocom 1A y el Saocom 1B. Ambos llevan radares que hasta el momento solo tenían los desarrollados por la industria japonesa”, resaltó.  

Peres precisó que en octubre pasado se lanzó el Saocom 1A y ahora, en plena cuarentena, el Saocom 1B. “Fueron pensados en tener más información y mucho más rápido. La diferencia fue que uno de los dos se lanzó en plena pandemia”, detalló. 

La científica resaltó que todo el equipo debió trabajar mucho en la robustez de las comunicaciones, y la forma de comunicarnos entre nosotros a raíz de la cuarentena. 

“Fue un gran trabajo, completamente exitoso. La verdad que el trabajo dio sus frutos. Lanzar un satélite es mucho trabajo y llevarlo adelante en pandemia, mucho mayor. Por suerte, pudimos gestionar todo en una situación remota”, remarcó. 

Según Peres, los últimos avances en industria satelital y nuclear son dos ejemplos de la importancia de mantener la inversión a través de los años

“En el Saocom trabajó mucha gente. Muchos recursos humanos que sabían de la industria. Es como una máquina virtuosa. En la Argentina, los presupuestos tienen vaivenes. Siempre que hubo avances fue por continuidad de proyectos. En el país, hay mucha materia gris, con universitarios altamente capacitados”, resaltó. 

Detalló cuáles son las industrias que pueden aprovechar la tecnología de estos satélites argentinos. “A grandes rasgos funcionan como un ojo, con un zoom que se utiliza desde lejos. Capta información de la tierra en tiempos muy cortos, algo que no se podría hacer con un avión, por ejemplo, por la rapidez en la cual el sátelite puede volver a esa área”, puntualizó. 

La investigadora precisó que los satélites Saocom tienen un radar, que también su fuente de propia energía.

“Toman imágenes más allá de que haya sol o no, esté nublado o no. La función más importante es la de gestión de humedad del suelo. Por tal motivo, servirá para prevenir incendios o una inundación, por ejemplo. También permite monitorear nuestros mares. El Saocom 1A ya le da mucha información a Prefectura”, detalló. 

A partir de la rapidez de captura de imágenes, la información que brindarán los satélites resultará clave para la toma de grandes decisiones. “El satélite toma una imagen, ‘barre’ y se consigue información a cada momento. Por ejemplo, también permite determinar si se puede construir o no en un determinado suelo. O también se puede llevar adelante el monitoreo constante de un yacimiento de petróleo. Las imágenes permiten mostrar si ese yacimiento se está moviendo y si se tiene que tomar alguna decisión”, precisó. 

“Hasta ahora, la información del Saocom solo la tenían los japoneses y ahora también la podemos utilizar nosotros”, completó orgullosa.



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Notas Relacionadas