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Negocios

Newsan: la "insatisfacción permanente" les permite facturar u$s 1.100 millones y dar 3.000 empleos

La empresa símbolo de la fabricación local logró torcer su destino. Y el cambio llegó para todos: desde su fundador a los operarios de la fábrica en Campana, que pasaron de hacer aspiradoras a turbinas eólicas. 

Por FLORENCIA PULLA - 03 de Enero 2020
Newsan: la "insatisfacción permanente" les permite facturar u$s 1.100 millones y dar 3.000 empleos

Carlos Salvador Bilardo, “el doctor”, quizás pase a la historia del fútbol mundial por su particular manera de entender el juego: ganar es el objetivo único y el fin justifica los medios. “Muchachos, mátense en la cancha porque algo que no puedo soportar es ver las finales por televisión”, dijo, según cuenta Diego Maradona, antes del partido con Bélgica en México 86, la semifinal que le daría a la Argentina un ticket de oro para ganar su última copa. 

Quizá sin saberlo, Newsan es heredera de esa filosofía. La empresa de electro que fundó Rubén Cherñajovsky en 1991 como la fusión de Sansei y la japonesa Sanyo —que se le animó al joint venture en Ushuaia cuando en 1987 se sancionó la Ley de Promoción Industrial y la creación de un régimen especial que sigue, con modificaciones, hasta nuestros días— entiende que importa jugar bien pero que mejor es ganar. Mientras otras empresas quedan enamoradas de sus productos y sus procesos, Newsan se anima al cambio permanente y a la filosofìa de la insatisfacción constante: ser los número 1 en la Argentina implica barajar y dar de nuevo en cada ciclo económico. 

“En los ciclos expansivos Newsan crece como nadie, pero en ciclos contractivos es el que mejor entiende cómo hay que achicarse”, explica desde su oficina en Saavedra Luis Galli, el CEO que el mismo Cherñajovsky fue a buscar al mundo de los medios para profesionalizar la gestión de su empresa 100 por ciento familiar y que es, en parte, responsable por algunos de los años de mayor bonanza de la compañía: cuando la fabricación local y el impulso al consumo lo llevaron a facturar US$ 4.000 millones en 2011. “Si ve la oportunidad en energías renovables, allá va. Esa es una ventaja en un mundo en donde, a veces, los empresarios persisten con una idea hasta que es demasiado tarde. Cuando en 2015 cambiaba el Gobierno, muchos se preguntaban: ‘¿Qué va a ser de Newsan?’ pero ya estábamos trabajando en la respuesta.” 

Galli se refiere a algo que Cherñajovsky, desde el extremo opuesto de un largo pasillo que conduce a ambas oficinas, dice con todas las letras. “Cuando se cierra la economía y empieza la importación, tratamos de no ir contra el mar. Porque el mar te vence. Entendimos cuáles eran nuestras fortalezas, la logística y la distribución, y buscamos cómo crecer desde esos lugares.” 

Hoy, la empresa que supo fabricar las computadoras de Conectar Igualdad y tener plantas en la provincia de Buenos Aires y en Tierra del Fuego — en Campana, Avellaneda y cinco en la ciudad más austral del mundo—  y cuyo negocio pasaba 90 por ciento por la fabricación local, aprendió a diversificarse en una economía abierta como la de los últimos cuatro años: ya 40 por ciento de todo lo que comercializan es importado. Y algunas de las categorías sorprenderían a más de uno: su fuerte sigue siendo tecnología y electro, pero ahora ampliados también a movilidad urbana, iluminación, bazar y deco, aerogeneradores —con la danesa Vestas, desde 2018— y hasta colchones en cajas. “Creemos en los logros, los disfrutamos —reconoce Galli—, pero hay una cultura de insatisfacción permanente que te hace ver siempre qué podrías haber hecho mejor y cómo aprender de lo que no hicimos bien.” 

Encontrarle la vuelta

Quienes trabajan en Newsan la sienten, como Borges con Buenos Aires, tan eterna como el agua y como el aire. Pero la empresa, que hoy emplea a 3.000 personas de forma directa y tiene una facturación de US$ 1.100 millones, no tiene ni 30 años. Quizás tenga que ver con su reclusivo fundador y chairman que, durante años, decidió llevar adelante las riendas de lo que todos dicen “nunca deja de ser una empresa familiar”. 

Nietos de inmigrantes judíos de la Rusia zarista que llegaron y asentaron en Bahía Blanca, Cherñajovsky reconoce que parte de su instinto vendedor, que lo lleva a emprender y a “encontrarle la vuelta” a casi todo, lo heredó de él. “Tenía un almacén de ramos generales, algo muy típico de esa época, vendía escobas, herramientas… con el tiempo se volvió importador-exportador pero después todos sus hijos decidieron volverse profesionales.” Su padre, cuenta a Infotechnology, decidió convertirse en odontólogo y no fue sino hasta haber cumplido 28 años en la profesión que decidió seguir con el negocio familiar de importar y exportar alimentos. 

Sobreviviente de los ciclos económicos argentinos, Cherñajovsky empezó su actividad empresaria hace casi 50 años junto con su padre y con varias carreras no terminadas a cuestas. “Estudié Humanidades: filosofía, abogacía, psicología. Pero no terminé ninguna. Empecé a trabajar muy joven en paralelo que estudiaba todas estas cosas; vendía departamentos y ganaba mucha plata: con 20 años ya vivía solo y tenía mi propia casa, pero como no me gustaban los cortes a las comisiones que me hacían me fui a generar mi empresa de importación de alimentos: puse US$ 10.000 para entrar al negocio de mi padre.” 

US$  1.100 MILLONES

La facturación que tendrá el grupo, aproximadamente, en 2019. 

Desarrollista e industrialista

Prágmaticos, Galli y Cherñajovsky entendieron que durante la gestión macrista era hora de importar. Cherñajovsky se define industrialista y así fue el primero en prometer inversiones en la nueva administración de Alberto Fernández.

3.000
El número de colaboradores directos. Suman otros 3.000 indirectos. 

Nueces, almendras, ese era el negocio de los Cherñajovsky hace 50 años. Pero quiso el destino que su tío, que fabricaba para la japonesa Sansei, los invitase a participar de su negocio de importación a Japón. “Era un ciclo de importación fuerte, muy parecido al modelo que impulsó Macri estos cuatro años —reconoce el empresario— y ese negocio duró un par de años hasta que el Estado decidió volver a proteger la industria. En ese momento, decidimos hacer una fábrica en Tierra del Fuego porque si no no podías competir. Nos fue muy bien; fue un ciclo que duró varios años.” 

La asociación con Sanyo fue crucial para terminar de dar forma a la aventura fueguina: crearon una nueva marca, Newsan que significa “New Sansei”. “Al principio los japoneses no entendían el negocio argentino, se querían ir. Pero como nos iba bien se quedaron: fueron socios al 45 por ciento por 20 años hasta que Panasonic vendió su participación hace siete años.” 

Idas y vueltas de los 90 le pusieron una pausa al negocio de la fabricación local algo a lo que Cherñajovsky tuvo que empezar a acostumbrarse ya que sería la norma por los próximos 30 años. “Te destruye. Lo mejor siempre es tener políticas de Estado que se mantengan con el tiempo para poder hacer mejores cálculos de inversión. La inestabilidad hace que la industria sufra muchísimo y las empresas se pueden adaptar, nosotros somos un ejemplo de eso, pero eso no significa que sea lo mejor en términos de estabilidad y crecimiento del negocio.” 

Durante “la década ganada” pudieron ampliar un negocio que se vio beneficiado por las políticas de fabricación local. Pero igual tuvo que ponerse creativo para surfear las reglas, a veces arbitrarias, que puso el gobierno para equilibrar la balanza comercial durante esos años. “Fue una genialidad de Rubén”, reconoce Galli sobre la creación de Newsan Food, la unidad de negocios que crearon ad hoc para poder compensar impo y expo y que hizo viable su negocio en Tierra del Fuego. “Necesitábamos divisas para compensar importación y me pareció que pagar una comisión de 10 por ciento para comprar la cuota de otro era trucho; una especie de devaluación encubierta para limitar la importación. Tenía unos amigos que incursionaban en la pesca y decidimos expandir su negocio.” 

“La nuestra era una empresa familiar pequeña ligada a la pesca y a Rubén, un amigo de la familia, se le ocurrió expandirse. Era una empresa de US$ 20 millones y en estos años esa facturación se multiplicó por 15”, cuenta Diego Gilkman, director de Newsan Food. Hoy, la compañía es la número uno en exportación de pesca, muy enfocada en el langostino pero también en la merluza. Hace unos años ampliaron su portafolio a miel y ahora están haciendo lo propio con la carne, un activo argentino típico de exportación al que todavía no se le habían animado.

“Newsan aportó capital, volumen, logística. La nuestra es una industria muy atomizada y hay empresas muy pequeñas. Muchas veces te buscan porque sos el número 1; ya saben que facturás US$ 1.500 millones y eso facilita las cosas”, reconoce Gilkman. “La idea —dice sin ruborizarse Cherñajovsky—  es que este negocio se quintuplique y que genere la misma cantidad de divisas que requerimos para los negocios de importación.” 

Diego Gilkman, director de Newsan Food.

Clave en estos años fue la presencia de Luis Galli, su CEO. “Vengo trabajando con CEOs desde hace años pero siempre sentí que necesitaba estar cerca de la operación. Con Luis no me pasa eso. Y esa complementación dio buenos resultados: la diversificación requiere un grado de competencia alto y somos amigos de los grandes desafíos”, dice Cherñajovsky. 

Galli está de acuerdo. Dice que cada año en Newsan es “un año perro”: vale por siete. “Rubén es un hombre activo y con mucho conocimiento del negocio; pude chupar mucho de su forma de liderazgo en estos años. Y eso le hizo bien a la empresa porque el cambio de mando no fue violento: no siempre es fácil dejar de ser manejado por un dueño para pasar a ser manejado por un manager.” Como una pareja, tuvieron sesiones de coaching durante cuatro años. “En el fondo, somos muy parecidos en la forma de pensar; somos personas pragmáticas, muy focalizadas en la ejecución y la acción; somos austeros, no nos la creemos y somos muy prudentes. El modo de liderar la empresa es similar.” 

Clave en estos cambios fueron Javier Fabeiro, director de Negocios Corporativos, que se encargó de diversificar negocios durante estos años y fue el primero en proponer ampliarse a diferentes canales de distribución, como la alianza que realizaron con Duracell y, luego, con Vestas, para reconvertir la planta de Campana y generar aerogeneradores. Y también Fernanda Torquati que se encarga, en sus palabras, de “todo lo que no es ni comercial ni financiero”. La “mujer fuerte” de Newsan estuvo a cargo de liderar la transformación cultural durante estos años: “El cliente final estaba mucho más alejado —explica— y solo interactuaba con nosotros cuando había una falla. Ahora, estamos más cerca porque el negocio cambió a B2C y entonces hay que repensar esa relación con el cliente: recoger feedback en cada punto de contacto y meter la cultura de metodologías ágiles en la empresa”. 

Fernanda Torquati, Chief Operating Office de Newsan.

Después de cuatro años de gestión macrista, reconocen que haber virado a tiempo cuidó puestos de trabajo. Pero Cherñajovsky, que se reconoce desarrollista e industrialista, no está conforme. “Hemos perdido 3.000 puestos de trabajo; mi deseo para estos años es recuperarlos, como mínimo. Poder ocupar las plantas en plenitud y poder acercar mucha gente más a nuestro negocio. No es solamente ganar plata sino generar condiciones que permitan perdurar en Tierra del Fuego y también en otros lugares. Muchos piensan que ensamblar no es fabricar pero se quedan sin ver, por ejemplo, toda una inversión en robótica que no se puede perder y que sorprendió al mismo Macri”, dice Cherñajovsky. 

Pocas semanas después, con la victoria de Alberto Fernández, Newsan fue el primero en anunciar inversiones: US$ 50 millones para volver a fabricar lavarropas en la planta de Avellaneda. “La Argentina es cíclica —resume Galli— y los mecanismos que te ponen en una situación de liderazgo no duran para siempre.” El silbato vuelve a sonar y un nuevo partido empieza para Newsan.   



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